如果您曾经引入过一个没有达到预期结果的重大更改，那么您并不孤单。根据德勤在美国，60%到70%的大规模变革努力都以失败告终。那么，职场文化改变的失败率如此惊人的背后驱动力是什么呢?
在大多数情况下，阻碍成功的不是战略、流程或系统缺陷。这是人为因素——我们对变化的天然抗拒、我们对变化感到不知所措的倾向以及我们都在与之斗争的内部政治的结合——阻碍了大多数改变的努力取得成功。
预料到最初的阻力——这通常是好消息
抗拒改变(即使是好的改变)是完全正常的，也是大多数人都会经历的事情。当面对改变时，每个人都倾向于经历个人转变的阶段——有些人比其他人更快地到达另一边，但这是每个人都要经历的旅程。要做好抵抗的准备，这是任何转型变革努力的自然组成部分。
重要的是要明白，你如何应对员工的抱怨，以及最初对变革的抵制，会为整个转型定下基调。领导者可能犯的最大错误之一，就是在引入重大文化变革时奖励早期的抵制。如果人力资源部门收到了一些抱怨，或者有人给首席执行官发了一封愤怒的电子邮件，导致变革停止，那么你最终可能会创造出一台机器，让你的员工越来越善于抵制未来的变革。
如果领导者对自然的、最初的阻力做出反应，就好像这是坏消息一样，那么整个变革努力就会失败。事实上，这可能是早期成功的标志。当员工抱怨即将到来的政策变化时，这可能意味着他们意识到它的到来，他们明白他们将不得不开始以不同的方式做事。只有当他们沉默时，才会引起人们的担忧。
如果你在工作场所引入了一个激进的文化变革，但没有收到员工的任何反馈，这可能意味着他们已经善于抵制变革。为什么他们会对一些他们认为不会影响他们或永远不会实现的事情做出反应?领导者通常认为沉默是一件好事，但这更有可能是他们组织的声音被忽视了。
这里有三个策略，可以帮助人力资源主管在沟通重大变化时解决这些人为因素
1.让领导者做好准备，将阻力作为变革的自然组成部分
建立一个升级流程，并向他们提供一致的关键信息。这确保他们知道该做什么，以及如何回应员工的负面反馈。
2.利用建设性的批评作为调整的机会
建立与员工沟通的双向渠道。倾听他们的反馈，并将其纳入你实施变革的方式中，从而赢得好感。
3.要明白抱怨通常是早期成功的一个指标
从定义上来说，抗拒型员工意识到了即将到来的变化。这意味着他们收到了信息，知道它会如何影响他们，并相信它会发生。
通过调动情绪来维持改变
大多数组织都把精力集中在为变革建立一个理性的商业案例上，但不要忽视(或低估)诉诸情感的重要性。这是因为大多数变革努力都是由有逻辑、善于分析的人领导的，他们希望在沟通中加入变革背后的所有原因:“我们引入这个变革是因为X、Y、Z……这里列出了员工会喜欢它的所有原因。”
虽然这似乎是一种合乎逻辑的方法，但随着时间的推移，我们维持变化的能力更多的是感性的，而不是理性的。据报道，脑科学已经存在了Business.com-改变人们的行为并让他们做出承诺，不是用逻辑来影响他们的想法，而是用一种影响他们感觉的方式来呈现这种改变。
考虑到这一点，这里有三个实用的技巧来吸引员工的情绪:
1.让员工参与变革过程
建立双向渠道或组织焦点小组收集员工反馈。倾听并回应他们的意见。当员工觉得他们为解决方案做出了贡献时，他们才能最快地被接受。
2.创造庆祝成功的机会
不要只在你达到一个重要的里程碑时才庆祝。在保持成功感的过程中，确定更小的短期目标。
3.抓住每一个机会建立冠军和大使
让利益相关者参与进来，并确定能够作为变革拥护者的早期采用者。
永远记住:下一次变革即将来临。在当前的商业环境中，组织必须保持敏捷和响应能力，这在很大程度上取决于他们有效沟通变化的能力，即使这很困难。关键是通过透明、清晰和保持他们的信任，让人们感受到参与和承诺。这让他们准备好接受下一个变化(就在拐角处)。
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