The Marcus Buckingham Company的业绩加速副总裁Amy Leschke-Kahle讨论了目标的神话。
你有没有问过自己，为什么我们去年设定的目标到今年3月就变得毫无意义了?难道目标不应该是无坚不摧的，帮助我们协调一致，完成正确的工作，并创造一种衡量绩效的手段吗?如果目标能让所有这些事情发生，那不是很棒吗?
目标本身并不是坏事;只是我们没有很好地使用它们。
这里有一些可以揭示你的组织是如何思考目标的事情，以及他们是否真的实现了你为他们设定的目标。
误解1:明智的目标是明智的
虽然SMART(具体的可衡量的、可实现的、现实的、及时的)目标是为了标准化目标制定过程而设计的，但大多数SMART目标实际上并不那么聪明。你是否有一个有效的、可计数的度量标准来决定成功，或者你是否编造了一个度量标准来检查你的“M”框?你有信心在规定的时间内完成这项工作吗?所以你有一个“T”，还是你只是猜测?SMART经常迫使我们将工作平滑地放入一个限制框架中，而这个框架通常不适合要做的实际工作。当然，有时我们的工作是值得SMART的，在这种情况下，我们绝对应该使用SMART。但是，不要让每个人都强行将他们的大块工作放入一个只在某些时候起作用的模型中。
误解2:每个人都应该有目标
如果某件事对某人有好处，那它应该对所有人都有好处，对吗?要是人类也这么简单就好了。大多数人都是循环工作。即使是高技能的知识工作者，如护士、机械师和软件工程师，每天也经常做同样的工作。环境可能会改变，但作品本身在大多数时候并没有真正变化。所以，目标可能真的不会为他们服务。那么，为什么那些工作不值得做独特项目的人要被迫制定目标呢?
误解3:衡量目标意味着员工的表现
许多组织要求员工有目标的原因是因为他们没有考虑其他可以衡量的东西。至少目标能给我们一些东西。但是你的员工在工作中有多少时间是花在“目标”中列出的工作上的呢?目标越多，效率就越高吗?很少有员工把整个工作都花在非常具体、计划周密的工作上。我们的工作有三大块:
- 工作职责——你最近一次看工作描述是什么时候?
- 项目——真正的“工作责任”，我们试图用目标来捕捉它
- “其他分配的职责”——把最初描述中遗漏的所有内容都包括进来
记录一周的时间，看看你在“目标”上花了多少时间。我打赌就算有，也不会太多。你和你的员工没有什么不同。
这让我们陷入了困境。理想情况下，目标是设定目标和记分的好方法。如果我们不要求每个人都有目标，那我们该怎么办?从这样思考目标开始:
- 如果某人的工作有值得实现的聪明目标，那么务必要制定一个聪明的目标。但是要警惕强制每个人都有SMART目标，特别是当模型在应用时开始表现得不那么聪明时。
- 如果目标不适用于角色，就不要强制设定目标。如果员工的工作确实可以计算，那就计算。不要编造一些不需要的东西来计算。
- 工作并不总是超级具体和完美的。事情发生了。项目的变化。火需要扑灭。如果你想真实地面对工作世界，衡量员工的表现并不是一项为实现目标而工作。
说了这么多目标，我们仍然没有深入研究如何建立一致性，完成正确的工作，也没有衡量绩效。如果你对目标之外的方法感到好奇，可以阅读绩效迷思:目标能让工作完成吗?