领导的反馈是非常有价值的——如果这些反馈是经过深思熟虑收集的。
我们都同意领导力很重要吗?我这样问，我们就不用讨论
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让我们直接问一个更有趣的问题:为什么人们通常会成为领导者?是因为他们擅长领导吗?还是因为他们擅长其他方面，比如销售、管理或it ?甚至是办公室政治?
许多人一开始担任领导职位时，既没有任何经验，也没有任何才能。他们可以在整个职业生涯中不断进步，而不需要学习有效的领导能力，只是表现得足够好，以免被解雇。
考虑到领导者对团队绩效的巨大影响，很容易看出，通过推动领导力发展，组织可以获得很多好处。不幸的是，说起来容易做起来难。
许多实际的和心理上的挑战使得领导力的发展在个人层面非常困难，在组织层面就更难了。但是，如果一项领导力发展计划要发挥作用，通常至少需要提供一些领导力反馈。虽然这是完全必要的，但这也是问题经常开始的地方。
领导反馈比表面看起来要复杂得多。如果你没有考虑到这些复杂性，努力很可能会失败，让提供反馈的人感到沮丧和沮丧。(想必不是你想要的结果。)
因此，在你开始寻求领导的反馈之前，有10件事需要考虑。
- 如何收集反馈?
通常，反馈要么是实时的(正式的和/或非正式的)，要么是匿名的调查。匿名调查更安全、更有效。许多人都不愿意提供实时反馈，他们的动机是避免冲突。如果你直接问，他们可能会告诉你他们认为你想听的话，他们会讨厌这样。
- 人们提供诚实反馈的动机是什么?
许多人只是希望避免惹是生非。最简单的方法就是只给你积极的反馈。你需要向你的团队证明，向你提供反馈是安全的，你致力于利用这些反馈成为他们更好的领导者。否则，这对他们有什么好处?什么都没有。
- 你在问什么问题?
你得到的反馈主要是由你问的问题决定的。大多数领导都不知道该问什么。我们也不能假设他们的团队能够清楚地表达他们的需求。人们通常不会意识到他们被排斥了，直到你问他们:“你觉得你的意见在这个团队中重要吗?”
- 与谁共享反馈?
如果传递了反馈，那么就会收到反馈。问题是谁会得到它。是只和经理分享，还是也和HR分享?当反馈被分享给HR时，会发生两件事:分数被夸大，发展的潜力直线下降(通过诱导印象管理)。
- 反馈到底代表了什么?
大多数人认为反馈主要是关于接受反馈的人。大多数人都错了。特质评分者效应描述了反馈如何更能反映提供反馈的人(61%)而不是接受反馈的人(39%)。反馈并不能让我们了解接受者，而是让我们了解提供者。
- 人类产生的反馈有多客观和准确?
不是很。假设你能让人们感到足够舒服，甚至提供诚实的反馈，它仍然不是客观和准确的，因为人类实际上无法提供这种反馈。也就是说，你不能合理地反对你收到的反馈，因为它代表了提供反馈的人的现实。
- 反馈的好处是什么?
如果你希望通过领导的反馈来提供一个清晰客观的业绩描述，那么你来错地方了。但如果你有兴趣了解如何成为你所在团队的最佳领导者，这些反馈是完美的。它确切地告诉你他们需要从你那里得到什么来实现他们的最佳表现。你的工作就是把它交给他们。
- 你如何利用这些反馈?
人类的有趣之处在于——仅靠教育通常不足以促使行为改变。因此，即使你收集了有价值的反馈并认真审查，你也不太可能改变。改变需要长期持续的关注。但在现代职场中，要找到这样的空间越来越难了。
- 你如何衡量反馈的影响?
当你决定收集领导的反馈时，我认为这是出于其他原因，而不是“不知道，只是好奇。”更有可能的是，你相信这样做会帮助你成为一个更好的领导者。那么，你怎么知道它是否有效呢?有没有什么东西可以在反馈前后衡量，看看它是否有效果?
- 什么是反馈疲劳(又名调查疲劳)?
我们已经描述了人们如何发现提供反馈是令人疲惫的。如果你要求太多，或者人们没有看到你利用反馈做任何事情，或者你反复问同样的问题，那么你就会引发反馈疲劳。你的员工会停止向你提供反馈，如果被迫，他们的反馈将毫无价值。
我们对领导人的期望已经太高了。难道我们应该期望他们也能理解征求领导反馈的细节吗?
答案当然是否定的。这是像我们ADP团队这样的人需要担心的问题。188bet金宝搏app我们确实担心过，最终开发出了一款能够解决本文所描述的每一个挑战的产品。指南针是一个经过验证的，屡获殊荣的领导力发展解决方案，它使用行为经济学和工业/组织心理学来推动可衡量和有意义的结果。最棒的是Com通过非常容易使用，不需要培训或实施。
领导的反馈如果经过深思熟虑的收集，是非常有价值的。但是，如果收集反馈时没有考虑到这里讨论的复杂性，这将使您比什么都不做的情况更糟。我的建议?把它留给专家，专注于把你自己的专业知识应用到你的工作中。要了解更多关于Compass的信息，请点击这里。